质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。通过售后服务去弥补质量带来的问题，就如同一个死循环，以客中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，业务全球化快速向前飞奔。公司的快速成长，带给新员工巨大的自我成长机会“公司在调整发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人）亲自主持召开了一次质量反思大会”
改变（跟着客户成长起来的质量体系）
2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development,即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer,即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法）。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD+CMM是全球通用的语言体系，这期间也是为华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的是语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。工匠精神，零缺陷，极致。这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。客户要求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的，完成了流程、标准、文化的纬度建设。
日本的卡诺博士定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。
从流程到标准化，从后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程一味还特别借鉴了日本、德的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
企业实施ISO9000质量管理体系才能解决零缺陷
